Work Transformation: Warum Mitarbeitererfahrung nicht nur Sache der Personalabteilung ist

von Katja Schmalen

Die Corona-Pandemie hat Arbeitgeber und Arbeitnehmer dazu gezwungen, ein neues Verständnis von Mitarbeitererfahrung zu entwickeln. Zunächst wirkte sich die Pandemie auf den Arbeitsort aus und führte zu neuen Arbeitsplatzmodellen. Im Kern aber löste sie eine neue Diskussion darüber aus, was ein “Mitarbeitender” überhaupt ist und wie man ihn am besten managt und führt; von digitalen Tools über Remote-Recruiting, Onboarding und Performance Management bis hin zu Work-Life-Balance, Inklusion und Diversität sowie psychischem Wohlbefinden – all diese Fragen werden immer wichtiger.

Warum ist Mitarbeitererfahrung heute so wichtig?

Es gab schon immer eine eine Wechselbeziehung zwischen der Belegschaft und dem Unternehmenserfolg. Man hat verstanden, dass erfolgreiche Organisationen von talentierten und erfolgreichen Mitarbeitern aufgebaut und getragen werden. Dem gegenüber steht eine ungebrochene Nachfrage nach Spitzenpersonal, mit der der Arbeitsmarkt in ganz Europa nur schwer Schritt halten kann.

Darüber hinaus hat die Welle von Kündigungen, die auch als “The Great Resignation” bezeichnet wird, die Auswirkungen der Pandemie auf die Arbeitskräfte und die neuen Herausforderungen, die diese erhöhte Fluktuation an die Unternehmen stellt, deutlich gemacht. Zudem sind die digitalen Tools, die zur Unterstützung der Remote-Arbeit benötigt werden, von essenzieller Bedeutung und machen so den Unterschied zwischen den Unternehmen aus, die digital versiert sind und denen, die mit der Vernetzung ihrer Teams und der Aufrechterhaltung ihrer Produktivität zu kämpfen haben.

Die Wahrheit ist, dass die Mitarbeitererfahrung immer weitreichender, einflussreicher und umfassender wird. Es geht um Rekrutierung, Onboarding, Schulung und Entwicklung. Und es geht auch um die Frage, wie man mit den Mitarbeitenden in Verbindung bleibt und sicherstellt, dass sie mit ihrer Erfahrung im Unternehmen zufrieden sind. All das steht bei Personalleitern und ihren HR-Teams ganz oben auf der Agenda. Unternehmen mit einer gut umgesetzten Strategie für das Mitarbeitererlebnis haben einen ganz klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten, denn sie sichern sich den Zugang zu wichtigen Fachkräften und verringern die Abwanderung von Mitarbeitenden.

IDC Abb Mitarbeitererfahrung

Quelle: IDC, 2021

Was macht die Mitarbeitererfahrung aus?

Um eine wirksame Employee-Experience-Strategie zu entwickeln, muss man verstehen, was die einzelnen Bausteine sind und worauf es insgesamt ankommt. Die Zeiten, in denen ein simples HR-Informationssystem und zwei Mitarbeiter-Events im Jahr zur Wertschätzung und Sensibilisierung der Mitarbeiter als “Mitarbeitererfahrung” galten, sind jedenfalls längst Geschichte.

Die Employee Experience beginnt mit dem Einstellungsprozess, der dann in der Folge in das Onboarding übergeht. Es geht weiter mit Engagement und Empathie, den Richtlinien und der Strategie, die hinter der Entwicklung von Fähigkeiten und Schulungen stehen, bis hin zu den Prozessen rund um die flexible Arbeitsumgebung, die in unserer Zeit zu einem der sichtbarsten Aspekte der Employee Experience geworden ist. Aber auch digitale Tools, Strategien für Inklusion und Vielfalt sowie die Gesamtkultur und die Employer Brand sind wichtige Säulen der Employee Experience und gewinnen in einer Welt nach COVID-19 immens an Bedeutung.

Was bedeutet das? Mitarbeitererfahrungen sind nicht nur Sache der Personalabteilung, Employee Experience hat viele Facetten und die verschiedendsten Stakeholder. Darüber hinaus können die entstehenden Herausforderungen nicht isoliert betrachtet werden, sondern sind vielmehr etwas, das in einem Kontinuum koexistiert. Jeder hat einen Anteil daran und jeder in der Organisation profitiert von einer engagierten, leistungsstarken, empathischen und ausgeglichenen Belegschaft.

Was sind die nächsten Schritte auf dem Weg zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit?

Zuallererst muss eine klare und umfassende interne Kommunikation über die Vision der “Employee Experience” geführt werden. Die Vision ergibt sich aus der Beantwortung einiger grundlegender Fragen:

  • Welche Art von Arbeitsumgebung wollen wir schaffen?
  • Was sind die Anforderungen an digitale Tools oder vielleicht an unsere Räumlichkeiten?
  • Welches ist das bevorzugte Modell für die Arbeit  – von zu Hause aus, im Büro, beides?
  • Welche Art von Struktur eignet sich am besten für das Unternehmen? Funktioniert für uns ein flaches und schnelles Organigramm oder eher ein strukturierteres und prozessorientiertes Modell? Und weiter: Ist diese Struktur auf alle Teile unserer Organisation anwendbar?
  • Wie können wir Technologie (z. B. Workforce Analytics, HCM-Systeme, Tools zur Messung des Engagements) einsetzen, um unsere Vision zu unterstützen? Brauchen wir größere Investitionen und falls ja, wo setzen wir Schwerpunkte?

Im nächsten Schritt sollten Unternehmen konkrete Ziele und zumindest einen vorläufigen Zeitplan für die Verwirklichung ihrer Vision aufzustellen. Dies wird höchstwahrscheinlich die Einführung neuer KPIs für Manager und Mitarbeitende gleichermaßen erfordern, die über einfache Leistungsziele hinausgehen und einen zusätzlichen Schwerpunkt auf Aspekte wie Vielfalt, Engagement, persönliche Entwicklung, Karriereplanung oder Kompetenzentwicklung legen.

Im Anschluss daran ist die regelmäßige Erstellung von Fortschrittsberichten erforderlich und zwar ausdrücklich nicht als Leistungsüberprüfung, sondern um festzustellen, was für bestimmte Teams am besten funktioniert, in welchen Bereichen Fortschritte erzielt werden und in welchen möglicherweise nachgebessert werden muss. Kein Plan überlebt die Realität und so müssen auch die Unternehmen lernen zu akzeptieren, dass ihre Employee Experience-Reise nach Anpassungen und Veränderungen verlangt.

Der letzte Schritt besteht darin, eine Reihe von Best Practices, Regeln, Richtlinien und Foren zu schaffen, die es dem Unternehmen ermöglichen, in Bezug auf die Mitarbeitererfahrung agil und effektiv zu bleiben. Die Vision kann sich aus nicht kalkulierbarenoder vorhersehbaren Gründen ändern, die Technologie kann sich verbessern und dazu beitragen, noch mehr verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, die KPIs können schnell erreicht und der Zeitplan durcheinander geraten. Von daher daher sollte das Streben nach einer relevanten und effektiven Employee Experience nicht als Destination, sondern als Reise und dynamischer Prozess betrachtet werden.

Autor dieses Beitrags ist Alexandros Stratis, Research Manager bei IDC.

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