Neue Impulse: So klappt es mit den IT-Talenten von morgen

von Katja Schmalen

IT-Führungskräfte müssen jetzt handeln, um eine Arbeitskultur zu schaffen, die Schlüsselkompetenzen wie Lernagilität, Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und integrative Praktiken fördert, um den künftigen Geschäftsanforderungen gerecht zu werden, insbesondere angesichts der sich ständig verändernden Arbeitswelt. Laut einer kürzlich von Deloitte durchgeführten Umfrage geben jedoch “51% der befragten CIOs ein erhebliches Missverhältnis zwischen aktuellen Kompetenzen und zukünftigen Anforderungen an”.

Warum müssen IT-Führungskräfte jetzt handeln?

Hier eine kurze Zusammenfassung der verschiedenen gegenläufigen Entwicklungen, mit denen IT-Führungskräfte im nächsten Jahrzehnt auf dem globalen Markt rechnen müssen:

  • In einem kürzlich erschienenen Bericht von Korn Ferry heißt es: “Eine große Krise steht bevor, ein seismischer Schock, der Organisationen und Volkswirtschaften auf der ganzen Welt treffen wird. Bis zum Jahr 2030 wird ein weltweiter Arbeitskräftemangel von 85,2 Millionen Facharbeitern prognostiziert, was zu entgangenen Einnahmemöglichkeiten in Höhe von 8,452 Billionen US-Dollar führen wird – das enstpricht dem gemeinsamen BIP von Deutschland und Japan”.
  • Im IDC FutureScape: CIO-Agenda 2020 heisst es: “Bis 2023 werden 60% der CIOs, angetrieben durch das Mandat, engagierte, agile, kontinuierlich lernfähige Arbeitsräume bereitzustellen, formelle Programme zur Mitarbeiter-Erfahrung implementieren” und im
  • IDC FutureScape: Future of Work 2020: “Bis 2021 wird der Anteil der “digitalen Mitarbeiter” um 35% steigen, da immer mehr Aufgaben automatisiert und durch Technologien wie KI, Robotik, AR/VR und intelligente Prozessautomatisierung ergänzt werden.

Darüber hinaus wird die beschleunigte digitale Transformation, die sich aus den globalen Auswirkungen von COVID-19 auf das Business in diesem Jahr ergibt, höchstwahrscheinlich den verstärkten Einsatz von “digitalen Mitarbeitern” zur Automatisierung und/oder Erweiterung von Routineaufgaben in allen führenden Branchen beschleunigen.

Wie können IT-Führungskräfte diesen verschiedenen Herausforderungen effektiv begegnen?

IT-Führungskräfte müssen zunächst geeignete Maßnahmen ergreifen, um eine fortschrittliche IT-Kultur aufzubauen, die IT-Talente mit unterschiedlichen technischen Fähigkeiten und Führungsqualitäten kontinuierlich anzieht, entwickelt und bindet .

Stellen Sie eine klare Vision und Mission auf: Ein Vision Statement umreißt kurz und prägnant, “wer” die IT-Organisation in der Zukunft im Verhältnis zur allgemeinen Geschäftsstrategie des Unternehmens sein möchte, und schafft so ein klares Ziel für das Team. Es bietet der IT-Organisation auch einen strategischen “Nordstern” in Zeiten der Unsicherheit oder ungeplanter Marktveränderungen, die sich direkt auf die Geschäftsstrategie auswirken. Im nächsten Schritt kann das IT-Führungsteam ein überzeugendes Mission Statement entwickeln, in dem beschrieben wird, “was” die IT-Organisation in naher Zukunft bei der Verfolgung des Vision Statements erreichen will, einschließlich der Identifizierung von Leistungskennzahlen, um den Fortschritt im Hinblick auf die strategischen Kernziele regelmäßig zu verfolgen.

Die Erstellung eines überzeugenden Vision Statement und eines wirkungsvollen Mission Statement ist der Schlüssel zum Aufbau einer transformativen und nachhaltigen Personalentwicklungsstrategie. Jede dieser strategischen Erklärungen greift ineinander, um klar zu vermitteln, wie die IT-Organisation sowohl internen als auch externen Interessengruppen einen Mehrwert bieten will, was für die erfolgreiche Anwerbung, Entwicklung und Bindung von IT-Talenten von entscheidender Bedeutung ist.

Definieren Sie neue Rollen und Fähigkeiten: Laut SHRM “müssen HR-Experten  wissen, ob neue Fähigkeiten für bestehende Rollen erforderlich werden, wie sich Rollen verändern und welche völlig neuen Funktionen entstehen. Anhand einer Kombination aus aktuellen, historischen und prognostizierten Daten können Arbeitgeber erkennen, welche Fähigkeiten stark nachgefragt werden und wie sich diese Nachfrage in Zukunft verändern könnte“. Daher sollten IT-Führungskräfte ihre jeweiligen HR-Partner aktiv einbinden, um die dynamischen  Arbeitsmarktbedingungen zu bewerten und neue Qualifikationen und Fähigkeiten zu ermitteln, die zur Erfüllung künftiger Geschäftsanforderungen erforderlich sind. Anschließend können ihre HR-Geschäftspartner ein neues Qualifikationsprofil erstellen:

  • Generelle Beschreibung der neuen Position
  • Schlüsselrollen/Verantwortlichkeiten
  • Erforderliche neue technische Fähigkeiten und Führungsqualitäten
  • Erwartete Wertschöpfung dieser Rolle für die Organisation.

Im nächsten Schritt kann das Talent Acquisition Team dabei helfen, eine gezielte Rekrutierungsstrategie für neue Rollen zu entwickeln, die natürlich strategisch auf die Vision und Mission der IT-Organisation abgestimmt sein sollte.

Fördern Sie neu gewonnenes Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten: IT-Führungskräfte müssen heute mehr denn je einen proaktiven und ganzheitlichen Ansatz in Bezug auf das Talentmanagement verfolgen, der es ihnen ermöglicht, ihr eigenes IT-Talent mit den passenden technischen Fähigkeiten strategisch weiterzuentwickeln, anstatt von der erfolgreichen Akquisition technischer Talente – also einer Buy-Strategie- abhängig zu sein. Durch die Umsetzung einer umfassenden und dynamischen Personalmanagementstrategie können IT-Führungskräfte kontinuierlich kritische technische Fähigkeiten und Führungsqualitäten identifizieren, die zur Erfüllung der Anforderungen des Kerngeschäfts erforderlich sind, und auch den notwendigen “Stickiness-Faktor” in jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus schaffen, um IT-Talente mit den für die Zukunft benötigten Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten an sich zu binden.

Was sollten IT-Führungskräfte jetzt tun?

IT-Führungskräfte sollten jetzt mit dem Aufbau einer progressiven IT-Kultur beginnen:

  1. Entwickeln Sie eine klare Vision und Mission für die IT-Organisation, einschließlich kritischer Fach- und Führungskompetenzen, und teilen Sie diese mit allen wichtigen Interessengruppen (d.h. IT-Mitarbeiter, Personalabteilung, Marketing und andere wichtige Geschäftspartner);
  2. Arbeiten Sie mit den jeweiligen HR-Führungskräften zusammen, um das Personalmanagement-System der Organisation zu bewerten;
  3. Identifizieren Sie in jeder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus die im Einsatz befindlichen Talentstrategien, die dazu beitragen, die Gesamtvision der heutigen IT-Organisation voranzutreiben und zu ermöglichen;
  4. Implementieren Sie neue Humankapital-Strategien in jeder Phase des Mitarbeiter-Lebenszyklus, die in Zukunft wesentlich zur Kultivierung einer fortschrittlichen IT-Kultur beitragen werden; und
  5. Ermitteln Sie organisatorische Metriken, um den Fortschritt in Richtung der strategischen Kernziele konsequent zu verfolgen.

Eine dynamische Personalentwicklungsstrategie ist ein Marathon und kein Sprint. Es ist deshalb unerlässlich, dass IT-Leiter eine Vielzahl von Möglichkeiten finden, um konsistent dieselben Vorgehensweisen am Arbeitsplatz und dieselben Kernkompetenzen zu modellieren, die sie in der gesamten IT-Organisation entwickeln wollen. Am wichtigsten ist aber, dass IT-Leiter nicht vergessen dürfen, elastisch und belastbar zu bleiben, ihre Erfolge zu feiern, aus ihren Fehlern zu lernen und diese Reise auch ein wenig zu genießen!

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